Monthly Archives: maart 2015

Kun jij je zo ontspannen na het werk?

Werk en privé scheiden? De persoon in kwestie niet.

Inleiding:
Als 17 jarige werkte ik als leerling ziekenverzorgster. Ik had mijn werk afgebeld omdat ik me ziek voelde.Binnen één uur stond de directrice van het verpleeghuis op de stoep. De koortsthermometer in haar hand. Gelukkig, ik had koorts. De volgende dag liep ik snotterend en wiebelig op de afdeling.Bang dat ik weer bezoek zou krijgen, als ik langer in bed zou blijven.

In mijn praktijk krijg ik cliënten die naast een loopbaanvraag een persoonlijk of privé probleem hebben. Ze zijn ziek of dreigen uit te vallen in het werk. Er is een disbalans in werk en privé.De werknemer wijst vaak naar de organisatie als boosdoener, de slechte arbeidsomstandigheden, slechte communicatie etc. De leidinggevende vaak naar persoonsgebonden oorzaken, gebrek aan motivatie, ongezonde leefgewoontes etc. Vaak wordt burnout als diagnose gesteld. De gevolgen zijn langdurig ziekteverzuim of een tijd van procedures en soms in goed overleg en harmonie, vertrek uit de baan en outplacement. Voor de werknemer vaak een traumatische situatie en voor het bedrijf verlies van deskundigheid, instabiliteit, financiële zorgen en veel regelwerk. Door de schuld bij de ander neer te leggen wordt voorkomen dat er effectief verzuimbeleid wordt ontwikkeld.

Voor het verbreden van dit onderwerp heb ik een aantal managers en een bedrijfsarts geïnterviewd. Ik beschrijf kort de omstandigheden waaronder mensen leven en werken, de effecten op werk en benadruk hierin de verantwoordelijkheid van zowel medewerker als management door het introduceren van een managementtool voor effectief verzuimbeleid.

Maar liefs één vijfde van ondernemers geeft aan dat het werk onder druk staat door de privé situatie. (1) Dat zou voor de werknemer in loondienst wel eens niet minder kunnen zijn. Uit onderzoek van ArboNed blijkt dat het gemiddelde verzuim wegens psychische klachten 53 dagen is. De belangrijkste oorzaken zijn werkdruk, over psychologische grenzen gaan en disbalans werk en privé. Bij 25 procent van het verzuim langer dan zeven dagen is de oorzaak psychisch. Ziekteverzuim wegens psychische klachten komt vaker voor bij vrouwen dan bij mannen en het vaakst in de leeftijdsgroep 30 tot 50

Gezin en werk.
Door de individualisering van de gezinnen dragen ouders vaak alleen de zorg voor de kinderen, mantelzorg voor de ouders en soms ook de zorg voor de (zieke) partner. Eén op de drie huwelijken heeft problemen in de relatie. Familie woont zeer verspreid. Er is minder contact met de buren, het leven is veelal anoniem. De zorgvraag komt geheel op de schouders van de werkenden terecht. Vrouwen nemen nog steeds het grootste deel van de huishoudelijke en opvoedkundige taak op zich. Ze hebben met kinderen, er een fulltime multidisciplinaire taak bij. Ze werken vaker in dienstverlenende beroepen zoals in de zorg, onderwijs etc. waar vaker ontevreden en ontoerekeningsvatbare cliënten zijn. Zo worden ze in werk ook emotioneel zwaarder belast.Mannen zijn moe van hun werk omdat ze structureel vaker overwerken. (2) Ook de opvoeding van kinderen is moeizamer. Ouders hebben vaker dan vroeger een ‘weifelende houding’ ten opzichte van hun kinderen en tonen niet genoeg autoriteit. Ouders moeten dus meer overtuigingskracht en energie besteden aan de opvoeding dan vroeger.

Huwelijksproblemen en scheiding resulteren in werkproblemen:
De gescheiden, alleenstaande ouder heeft een nog moeilijkere zo niet onmogelijke taak. Relatieproblemen zijn vaak de oorzaak voor problemen op het werk of ziekteverzuim. Zij kunnen leiden tot depressies, angststoornissen of verslavingen. Als er een scheiding van komt, moet men zichzelf troosten, de kinderen opvangen en een ander onderkomen zoeken. Intussen gaat het werk door. Verdriet, hulpeloosheid en boosheid, allerlei emoties die in een huwelijkscrisis iemand niet zelden laat wegzakken in een diep en eenzaam zwart gat. Voorafgaand aan de scheiding is er al vaak al veel spanning geweest. Een angstige periode waarin heel veel kinderen probleemgedrag gaan te vertonen. De steun van ouders is hard nodig terwijl ze zelf in een zeer moeilijke periode zitten. Kortom op korte termijn kan de werknemer nog een verlof moment inbouwen. Op langer termijn is de verwerking van de situatie noodzakelijk. Echter als je een baan hebt, is er vaak geen tijd om je kinderen op te vangen, de zaken goed te regelen, de emoties uit te spreken tegen je ex en te rouwen over het verlies van”je prins op het witte paard”. En niet zelden ontstaan grote financiële problemen. Aan het verwerken van de emoties komen veel niet toe en blijft stress jegens elkaar een groot deel van het leven sudderen. De gevolgen zijn talrijk,  depressiviteit, verslaving, , onopgeloste emoties, slechte relaties met kinderen etc. en… ziekteverzuim door onopgeloste problemen. Cijfers van het CBS geven aan dat het de laatste jaren gaat het om meer dan 30.000 echtscheidingen per jaar. De meeste huwelijken worden ontbonden na 10-15 jaar huwelijk Mannen en vrouwen zijn bij echtscheiding veelal de leeftijd van 35jaar gepasseerd. Een grote groep mannen en vrouwen kent een gemiddelde leeftijd van 41,5 jaar. Dit is een leeftijd waarin men carrière heeft gemaakt, vaak stevig in het bedrijf staat en de kinderen in de meest moeilijke leeftijd heeft namelijk de puberteit. Uit wetenschappelijk onderzoek van psycholoog dr. G.J. Kloens (proefschrift, 2005) blijkt dat de meeste mensen ná echtscheiding niet vrij zijn van psychosociale klachten. Klachten zijn o.a. slaapproblemen, stressklachten, lichamelijke klachten, problemen op het werk of problemen in de relatie met een nieuwe partner.(6)

Mantelzorg:
Als er in het gezin sprake is van structureel ziekte of een handicap dan wordt de werknemer buiten de normale gezinstaken nog eens extra belast. Mantelzorg kan iemand dusdanig belasten dat het werk er onder lijdt en men onder presteert. Dit geldt uiteraard voor zowel mannen als vrouwen in alle functies. Volgens cijfers van het CBS ging het in 2009 om 11 % van de Nederlanders tussen 25 en 65 jaar die mantelzorg verleent. Men vermoedt dat het werkelijke cijfer veel hoger ligt. De werknemer durft niet openlijk te zijn over zijn vaak zware taak naast de baan omdat men een terughoudende houding verwacht van de werkgever. Geen promotie, geen verlenging van het contract etc. De promotie gaat aan hun neus voorbij en men komt onder zijn niveau te werken. De kans op een bore-out  ligt op de loer. (3) Vijftien procent van de werknemers verveelt zich. Nietsdoen levert net zoveel stress op als te veel moeten verzetten. Moeheid, irritatie en lusteloosheid slaan toe als symptomen van een bore-out. De één krijgt een bore-out, de ander een burnout; de symptomen zijn nagenoeg hetzelfde. Beiden voelen zich prikkelbaar, apathisch, lamgeslagen en soms zelfs depressief. Bij mantelzorg liggen beide risico’s, burn-out en bore-out, op de loer. (4). Uit onderzoek blijkt dat een derde van de werkgevers mantelzorg een privé taak vindt en zijn bestaande verlofmogelijkheden toereikend. Men vermoedt een veel lager percentage aan mantelzorgers dan in werkelijkheid. Het aantal is namelijk twee procent tegenover twaalf procent. Volgens het CBS besteedt 38% van de werknemers meer dan 12 uur per week aan mantelzorg. (3)

Organisatie cultuur;
De cultuur van een organisatie bepaalt in grote mate hoe men met persoonlijke en privé-problemen omgaat. Een sterke collegiale groepsband kan een voordeel zijn bij het aan het werk blijven. Openheid en vertrouwen spelen een grote rol. Maar heeft men te veel privé gesprekken op de werkvloer dan kunnen collega’s overbelast raken door de problematiek van de ander. In een strenge cultuur waar de verzuimdrempel té hoog is kan men uiteindelijk een hoog verzuim ontwikkelen. Men gaat dan te lang door met als gevolg dat men langer uitvalt dan in de eerste instantie noodzakelijk was.
Grijs verzuim Werknemers met mentale problemen zijn vaak wel aanwezig op het werk, maar er komt weinig uit hun handen. Dit zogenoemde “grijze verzuim’ onttrekt zich aan de waarneming van de leidinggevende en vooral de directe collega’s hebben daar last van. Medewerkers die slecht functioneren op het werk als gevolg van privé problemen, veroorzaken – volgens de Arbo Unie – driemaal zoveel economische schade voor hun werkgever als medewerkers door ziekteverzuim. Want hoe productief zijn medewerkers die hun problemen delen?

Ziekte verzuim en psychosociale problematiek:
Verzuim wegens depressie duurt gemiddeld 200 dagen bij mannen en 213 dagen bij vrouwen. Het aantal dagen verzuim is het hoogst in de publieke sector en het onderwijs, gevolgd door financiële dienstverlening en de gezondheidszorg. Oudere werknemers verzuimen langer door depressieve klachten dan jongere werknemers, en werknemers in kleine bedrijven verzuimen langer dan werknemers in grotere bedrijven. De duur van een depressieve periode in Nederland is vergelijkbaar met die in andere landen, maar de duur van het bijbehorende ziekteverzuim is langer. (1)

Moeten we ons meer met elkaar bemoeien als mogelijke interventies in een tijd van zelfverantwoordelijkheid en lerende organisaties?  De Arbo-unie pleit voor een grotere bemoeienis van werkgevers met de leefstijl van hun werknemers. Als het aan hen ligt, gaan bedrijven zich ook druk maken om mentale problemen van werknemers. Want deze leiden vaak tot grijs verzuim. De wet regelt niet de vele gezondheidsgevaren die de werknemer in zijn vrije tijd bedreigen: zoals ongezond voedsel, teveel drank, te weinig beweging of juist een te gevaarlijke sport. De gevolgen van deze levenshouding kunnen o.a. slaap-, stemmings- en angststoornissen zijn. Volgens de Arbo-unie  heeft zo’n 20% van de werkenden hier last van.(2)

De verschillende situaties kunnen alleen benaderd worden vanuit maatwerk. Maatwerk laat zich echter niet in regels vatten. De oplossingen moeten tussentijds geëvalueerd worden en bijgesteld worden. Dat vraagt flexibel personeelsbeleid. Er kan gebruik gemaakt worden van de geldende wettelijke regelgeving; zoals de ziektewet, ouderschapsverlof, zorgverlof en combinaties hiervan. Het voordeel daarvan is dan een dergelijk maatwerk aan collega’s vertrouwen geeft in de werkgever als zij onverhoopt in dergelijke omstandigheden terecht komen. Daarnaast kan de werkgever bijvoorbeeld ook op psychisch gebied ondersteuning aanbieden, veelal door externe hulpverleners zodat hij/zij zijn eigen probleem kan oppakken. Dat kan gaan van een loopbaancoach , psycholoog tot een financiële coach of schuldsanering. Ook het aanbieden van mogelijkheden voor (tijdelijk) vaste werktijden, extra uren, meer verlof, thuiswerken e.d.. kan de mogelijkheid tot herstel bevorderen. De problematische situatie van de werknemer blijft wel de verantwoordelijkheid van de werknemer. De werkgever kan faciliteren en hulp aanbieden, maar de werknemer zal zelf de activiteiten moeten ontplooien.(7) De werknemer heeft wel de morele verplichting zo eerlijk mogelijk over de blokkades te praten die het werken belemmeren.(10) Zowel werkgevers als werknemers dienen te accepteren dat een werkgever in mag grijpen zodra een privé-situatie negatieve gevolgen heeft voor het werk. Bij elke interventie waarbij de medewerker ziek is, zal altijd overleg gevoerd moeten worden over de strategie en de steun aan de medewerker met de bedrijfsarts. 

Managementtool effectief verzuimbeleid: VITAAL-plan
De core-business van Nelleke Spinder is oplossingen aanbieden bij een loopbaanvraag die tevens privé en/of persoonlijkheidsprobleem betreft. Zij heeft een plan ontwikkeld waardoor op structurele en mensgerichte basis de balans hervonden kan worden in het de wisselwerking tussen werk en privé. Het terugdringen van (langdurig) ziekteverzuim staat hierbij centraal. Daar waar de loopbaancoach ophoudt omdat het niet alleen over werk gaat, de therapeut de cliënt als individu begeleidt, los van het werk, is bij haar de begeleiding gericht op werk en privé. Het is een onnatuurlijke en inefficiënte benadering als men de cliënt alleen vanuit het deeltje werk benadert.

Het proces:

Het VITAAL-plan gaat uit van een optimistisch holistisch mensbeeld, een combinatie van verzamelen, plannen, doen en evalueren voor het verkrijgen en behouden van balans in werk en privé-situatie. Zowel preventief als curatief. Het proces loopt in grote lijnen als volgt;

  1. Het verzamelen van kwantificeerbare gegevens van de medewerker via een vragenlijst en observaties over de mate van balans in werk en privé.
  2. het opzetten van actieve, meetbare acties in overleg met de medewerker.
  3. Het uitvoeren van de voorgenomen acties.
  4. Samen bezinnen, denken en beslissen ( 8) dus het evalueren van de ontstane resultaten voor het in balans brengen van het werk / privé-situatie die de voortgang moet bepalen.

De belangrijkste voorwaarde: voor effectief verzuimbeleid is een wederzijds vertrouwen en respect als de basis van effectief verzuimbeleid.

Vrijheid is elkaar ont-moeten. De werkelijke mens achter de medewerker / manager. Het loslaten van het móeten

Inzicht in hoever kunnen we met elkaar gaan? Staat voor aangeven van grenzen, inzicht in zichzelf zodat er wederzijds begrip ontstaat

Tools en training in omgaan met stresssignalen, van het herkennen van stresssignalen en vergroten van vitaliteit.

Aarden in werk en in betrokkenheid naar elkaar.

Aandachtstraining voor discipline over gedachten en gevoelens die de basis vormen voor een positieve houding naar elkaar.

Loslaten wederzijds van oordelen over medewerker en manager.

Bovenstaand model is in wederkerigheid van manager en medewerker. Als de een zich openstelt, krijgt de ander toestemming ook openheid te betrachten.

Het handelingsplan uitgewerkt:

  1. De leidinggevende legt een structurele verzuimregistratie aan van elke collega en evalueert die tijdens één-op-één-gesprekken.
  2. De leidinggevende voert regelmatige gesprekken. (POP, functionering, of als de noodzaak er is ) Minimaal 2 keer per jaar.
  3. Uitgebreide privé gesprekken tijdens het werk moeten niet de norm zijn. Maak ruimte voor een één-op-één-gesprek met de medewerker. Haal de angel er uit.
  4. De leidinggevende observeert regelmatig en beschrijft de stresssignalen en bespreekt ze.
  5. De leidinggevende verzamelt tijdens gesprekken aan de hand van vragenlijsten gegevens.
  6. De leidinggevende maakt onderscheidt in de vragenlijst in werk en privé.
  7. Uit de score op de vragenlijst kan inzichtelijk worden hoe de medewerker ervoor staat. Hier volgt een gesprek met daarin duidelijke, meetbare afspraken. Die toetsbaar zijn en grip geven.

Aandachtpunten zijn:

  • Zorg dat je weet of de medewerker thuis extra belast wordt door mantelzorg. Maak gebruik van wettelijke regelingen en het nieuwe, flexibele werken.
  • Blijf de capaciteiten van de medewerker in ogenschouw nemen.
  • Maak gebruik van de ruimte die de zieke werknemer heeft, eventueel aangepast, kan hij/zij het werk (deels) doen. Zo hou je betrokkenheid.
  • Hou zeer gedisciplineerde en trouwe medewerkers in de gaten dat ze niet over hun grenzen heen gaan, maak dit bespreekbaar voordat het mis gaat.
  • Zorg voor een ontspannen werksfeer. Voor stimulans en vreugde in het werk.

www.Nellekespinder.nl , info@nellekespinder.nl t/f:0598 451102

Bronnen:

(1) www.penoactueel.n (Bron: ArboNed) 16-jun 2010

(2) www.penoactueel.nl artikel van 26-sep 2007

(2) www.Intermediair.nl. Auteur: Willemijn Kruijssen | 16-11-2009

(3) Internet: ANP op 15 september ’10,

(4) Centraal Bureau voor de Statistiek: Artikel in de Volkskrant 14 september 2010.

(5) www.Intermediair.nl. Auteur: Stephanie Bakker | 19-08-2008

(6) www.verbeterjerelatie.nl

(7) Personeelsblog 4 May 2010 om 8:58 en is te vinden in de rubriek Arbo

(8)Op weg naar een lerende organisatie. J. Swieringa en A.F.M. Wierdsma

(9) Handboek Human resource. Management Daniel Vloeberghs

(10) Handboek Moderne Hypnotherapie van Barbelo Uijtenbogaardt.